我们经常会低估项目的工作量
我们在项目的售前工作中经常遇到这样的问题，客户认为实现他的需求相当“容易”或“简单”，我们有时相信了客户的说法，有时会告诉客户：其实要实现他的需求需要较大工作量，并列举理由。不管怎样，情况顺利的话，客户的这一需求会转变成一个项目合同。于是，在最终完成这个项目的实施并得到客户验收后，你来重新回顾该项目的工作量时，你是否有这样的体会：该项目的实际工作量远远超过合同签订前客户所描述的！也比你事先所预计的“最大工作量”还要大很多！
我敢断言：如果你一年内负责十个项目的实施，那么你在这一年中就会有不少于八次的上述体会。为什么会出现这种情况？且这种情况在我们公司（乃至IT同行）中普遍存在呢？结合本人多年实施IT项目的经验，我认为主要原因有以下方面：
一、客户“低估”项目的工作量可能是出于合同谈判的需要
道理很简单，假如你在商店看上一只旅行包，可又想砍些价格时，你肯定不会跟售货员讨论该旅行包的制作工艺如何精细复杂；相反，你可能会说，这旅行包的原材料比较低廉，而生产制作过程也并不复杂……
二、我们可能没有考虑项目的全部工作范围
譬如，你判断工作量时是否考虑到了合同项目实施相关的以下工作内容：
开发环境的搭建与配置
需求调研阶段的反复沟通
设计界面的多次修改
程序编码完后的调试及修改
软件测试
文档编写、整理、打印复印与装订
开发完后的系统安装（可能需要先帮用户安装服务器、操作系统数据库等）、用户培训等
三、我们很少考虑项目实施过程中“不可见因素”的影响
“不可见因素”即在项目启动时不能预见的影响项目工作量的因素，如：
调研阶段因客户不能充分配合导致的调研周期延长
系统安装过程需要帮用户解除网络故障
因机器故障所导致的修复时间
病毒干扰等。
教授软件工程的导师曾这样教导我们：在评估项目报价时，在你原来所估算的报价基础上，再加上20%-30%的“不可见因素”或“不可抗力因素”部分价格。虽然这部分报价可能不单独列出来，但计算总价时一定要考虑进去。实践证明这位导师的观点是完全正确的。
四、有时，要100%控制项目需求是很困难的
譬如，在项目实施过程中，客户提出一些“超出合同范围”的小功能。这些功能需求在签订合同时，客户还真没想到，而这些“工作量不太大”的需求对客户的实际应用还真是很必要的……事已至此，本着良好的“客户关系”的考虑，完全“按合同办事”已不可行，让客户追加预算也不可行，于是我们往往只能“让步”接受。
应对办法：如果你有足够的水平，在签订合同之前你要告诉客户，为了达到他的项目目标，需要在项目中增加一些他原来没想到的需求，并将其纳入项目预算范围；否则，至少你在上述“不可见因素”中要留有适当的预算。
又如，即使客户负责人已经对页面设计或需求文档签字确认了，但实施过程中由于客户老板的一句话，要求对已完成的工作进行“小小的返工”……要是真出现这种情况我们能拿出之前客户签字的验收单将客户的要求驳回吗？很难，因为这种完全按规矩办事的做法会让客户觉得“不给面子”，甚至可能惹怒客户老板。
应对办法：一定要在上述“不可见因素”中考虑适当的预算，因为实践证明这类情况在现实中十有八九会出现。
五、其它建议
1.合同签订前，你可以经常这样告诉自己：“该项目的工作量绝对比你想象的要大！”
2.项目成本不仅仅是项目实施阶段的成本，还应包括售前及售后维护阶段的成本。
文章转自：
http://www.fortuneage.com/bloginner/633761195795222988.aspx
